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El desempeño de Tiendas D1 en 2025 confirma que el ‘hard discount’ se convirtió en uno de los ejes más determinantes del comercio colombiano. La compañía alcanzó ventas por $21,56 billones, con un crecimiento del 11,1 % frente a 2024, y fortaleció su posición como el retailer de mayor facturación local en el país. Pero el punto central no está únicamente en el tamaño de sus ingresos, sino en la forma como la empresa ha logrado combinar expansión, rentabilidad y control de precios en un entorno donde el consumidor sigue siendo altamente sensible al costo de la canasta diaria.
Christian Bäbler, presidente de D1, explicó que el balance de 2025 fue positivo porque el crecimiento no estuvo impulsado solamente por inflación. Según el directivo, los dos motores principales fueron la expansión de tiendas y el desempeño en superficie comparable. Esta precisión es relevante porque diferencia el crecimiento nominal del crecimiento real del negocio. En otras palabras, D1 no solo vendió más porque los precios subieron, sino porque logró ampliar su cobertura, aumentar su penetración y mantener una propuesta competitiva frente al consumidor.
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La compañía cerró 2025 con 2.745 tiendas en 550 municipios, una red que evidencia la profundidad de su presencia territorial. Esta escala le ha permitido llegar no solo a las principales ciudades, sino también a mercados intermedios y municipios donde el comercio moderno tenía menor desarrollo. En esos territorios, D1 ha encontrado una ventaja clara: estar cerca del consumidor con una oferta básica, eficiente y de bajo precio, en momentos en que los hogares buscan optimizar cada decisión de compra.
La evolución de sus ventas muestra la magnitud del fenómeno. Entre 2016 y 2025, los ingresos de D1 pasaron de $2,13 billones a $21,56 billones, multiplicándose por diez en menos de una década. Este crecimiento refleja la consolidación de un modelo que simplificó la operación del ‘retail’: menos referencias, alta rotación, marcas propias, tiendas de menor tamaño y una estructura logística diseñada para reducir costos. Mientras un supermercado tradicional puede manejar más de 10.000 referencias, el ‘hard discount’ opera con un surtido mucho más limitado, generalmente entre 700 y 1.200 productos, lo que le permite concentrar volumen, negociar mejor y trasladar parte de esa eficiencia al precio final.
Bäbler resume esa fórmula en una idea sencilla: hacer menos, pero hacerlo muy bien. Esta frase explica buena parte del éxito de D1. En un mercado donde muchos operadores buscan diferenciarse ampliando portafolios, incorporando más servicios o sofisticando la experiencia, D1 ha construido su fortaleza desde la disciplina operacional. Su promesa no consiste en tenerlo todo, sino en resolver una parte importante de la compra cotidiana con precios bajos, disponibilidad y cercanía.
Esa eficiencia también se refleja en la rentabilidad. En 2025, la compañía alcanzó ganancias por $418.933 millones, un resultado que muestra que contener precios no necesariamente implica sacrificar desempeño financiero. La clave está en la estructura del modelo: surtidos cortos, costos controlados, alta productividad por tienda y una operación que evita complejidades innecesarias. En un mercado presionado por la inflación, esa capacidad de operar con austeridad y escala se convierte en una ventaja estratégica.
Para 2026, D1 mantendrá su ritmo de expansión. Según Bäbler, la compañía viene abriendo más de 200 tiendas al año en promedio y este año no será la excepción. Sin embargo, el desafío ya no es únicamente sumar locales. A medida que la red crece, la productividad por tienda, la eficiencia logística, la disponibilidad de producto y la consistencia de la experiencia se vuelven factores cada vez más importantes. El liderazgo futuro no dependerá solo de la cobertura, sino de la capacidad de sostener la promesa de valor en miles de puntos de venta al mismo tiempo.
Uno de los elementos que la compañía busca impulsar es la línea de productos extraordinarios. Aunque existe desde hace años, ahora tendrá mayor visibilidad dentro del modelo. Esta estrategia permite incorporar productos de entrada y salida, generar tráfico adicional y ofrecer novedad sin alterar la esencia del formato. Es una manera de dinamizar la tienda sin caer en una ampliación excesiva del surtido, que podría afectar la eficiencia que ha caracterizado a D1.
Christian también introduce una dimensión importante: el papel del retail en los hábitos de consumo de los colombianos. Bäbler afirmó que el sector tiene una “responsabilidad decisiva” en la forma en que consumen los hogares, especialmente frente a la promoción de hábitos más saludables. Esta visión amplía la discusión sobre D1 más allá del precio. En la medida en que una cadena con miles de tiendas influye en la compra cotidiana de millones de personas, su portafolio, sus decisiones de abastecimiento y la forma como presenta sus productos pueden incidir directamente en los patrones alimenticios del consumidor.
En ese sentido, el rol de D1 no se limita a vender barato. La compañía busca incidir en las decisiones de compra a través de un portafolio que combine precio, calidad y acceso. Para un formato de descuento duro, este punto es especialmente relevante, porque su impacto ocurre en categorías básicas y de alta frecuencia. Si el consumidor encuentra opciones accesibles, confiables y mejor alineadas con criterios de calidad, el retail puede convertirse en un actor activo en la transformación de los hábitos de consumo.
Este enfoque adquiere mayor importancia por la escala de la compañía. D1 no solo es un jugador comercial de gran tamaño, sino también un empleador relevante, con más de 26.000 colaboradores. Su expansión tiene efectos sobre el consumo, el empleo formal, la cadena de suministro y la presencia del comercio moderno en regiones donde antes la oferta era más limitada. Por eso, su crecimiento debe leerse no solo como una historia empresarial, sino como una transformación estructural del retail colombiano.
El entorno competitivo, sin embargo, será cada vez más exigente. Supermercados tradicionales, formatos de cercanía, mayoristas, tiendas independientes modernizadas, plataformas digitales y otros operadores de bajo costo compiten por el mismo consumidor racional, que compara más, compra con mayor frecuencia y exige mejor relación entre precio y calidad. Frente a este escenario, D1 deberá mantener su foco sin perder capacidad de evolución.
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El caso de D1 deja una lección clara para el comercio colombiano: la eficiencia no es solo una variable operativa, sino una ventaja competitiva. La compañía ha demostrado que crecer no necesariamente significa hacer más cosas, sino hacer mejor aquello que el consumidor realmente valora. Su siguiente etapa estará en sostener ese equilibrio entre expansión, rentabilidad, precios contenidos, calidad del portafolio y responsabilidad frente a los hábitos de consumo de los hogares colombianos.
¿Cuántas tiendas abrirá D1 en 2026?
D1 llega a 2026 con una posición dominante, pero también con mayores exigencias. Abrir más de 200 tiendas al año, contener precios, mejorar la experiencia y asumir un papel más activo en la forma como consumen los colombianos será el verdadero reto de una compañía que ya no solo compite por participación de mercado, sino por influencia en la vida cotidiana del consumidor
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