El debate sobre el regreso obligatorio a las oficinas sigue vivo y una investigación divulgada por The New York Times da cuenta de ello. En el artículo, académicos de la Universidad de Pensilvania plantean que, en algunos casos, la resistencia de ciertos directivos al trabajo remoto estaría más relacionada con rasgos de personalidad que con razones de productividad.
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El trabajo fue desarrollado por el psicólogo organizacional Adam Grant, profesor de la Facultad Wharton, junto con las investigadoras Marissa Shandell y Courtney Elliott. Según los autores, el rasgo que mostró una relación más consistente con el rechazo al teletrabajo fue el narcisismo, entendido como la tendencia a buscar reconocimiento, poder y estatus.
Los investigadores aclaran que sus hallazgos no significan que todos los líderes que prefieren el trabajo presencial sean narcisistas, sino que identificaron una asociación estadística entre ese rasgo de personalidad y una mayor oposición al trabajo remoto o híbrido.
Qué influye en la oposición al teletrabajo
Para llegar a esa conclusión, los investigadores encuestaron durante seis años a miles de directivos, mandos medios y supervisores sobre distintos rasgos de personalidad y posteriormente compararon esos resultados con sus posturas frente al teletrabajo.
De acuerdo con el análisis, variables como la confianza en los empleados o la preferencia por trabajar rodeado de otras personas no explicaban de manera consistente el rechazo al trabajo remoto.
En cambio, los autores encontraron que los líderes con mayores niveles de narcisismo tendían a mostrar una preferencia más marcada por exigir el regreso de los trabajadores a la oficina.
La investigación expuesta por TNYT también examinó el comportamiento de directores ejecutivos de empresas incluidas en la lista Fortune 500. Como no era posible medir directamente su personalidad, los investigadores recurrieron a indicadores utilizados previamente en estudios sobre liderazgo, como el tamaño de las firmas, la relevancia de sus fotografías en informes corporativos y los paquetes de compensación económica.
Según los autores, quienes obtenían puntuaciones más altas en esos indicadores también eran más propensos a expresar públicamente posiciones contrarias al teletrabajo.
Obligar a volver a la oficina no garantiza mejores resultados
Además de analizar la personalidad de algunos líderes, la investigación recopiló evidencia de otros estudios sobre productividad laboral.
Los autores citaron investigaciones realizadas en más de 450 empresas y con más de tres millones de empleados, cuyos resultados no encontraron mejoras económicas atribuibles a las órdenes de regreso obligatorio a la oficina.
Por el contrario, señalaron que ese tipo de políticas puede aumentar la rotación de personal, reducir la satisfacción de los trabajadores y dificultar la atracción de nuevos talentos.
También mencionaron experimentos realizados en empresas tecnológicas y organizaciones sin ánimo de lucro, en los que los esquemas híbridos permitieron mejorar el bienestar de los empleados sin afectar su rendimiento y, en algunos casos, incluso incrementaron la productividad al reducir tiempos de desplazamiento y facilitar espacios de concentración.
El trabajo híbrido también tiene límites, según la investigación
Aunque los investigadores defienden los beneficios de la flexibilidad laboral, también advierten que el trabajo completamente remoto puede traer desafíos.
Entre ellos mencionan el riesgo de aislamiento, una menor interacción entre compañeros y mayores dificultades para fortalecer la cultura organizacional, facilitar el aprendizaje informal o impulsar procesos creativos.
Por esa razón, proponen modelos híbridos que combinen jornadas presenciales para el trabajo colaborativo con días destinados a labores individuales desde casa.
Como parte de sus recomendaciones, plantean establecer días comunes de asistencia para todos los integrantes del equipo, organizar encuentros presenciales periódicos con objetivos concretos y adaptar la presencialidad según las características de cada organización y de cada cargo.
Los autores concluyen que las decisiones sobre el lugar desde donde trabajan los empleados deberían responder a las necesidades de las organizaciones y de sus equipos, más que a las preferencias personales de quienes las dirigen.
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