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El reciente cierre de Spid, la cadena de supermercados de proximidad operada por el grupo chileno Cencosud en Colombia, evidencia un momento clave en la transformación del sector minorista nacional. Anunciado oficialmente el 18 de agosto de 2025, el retiro de la marca señala mucho más que la desaparición de un actor joven en el mercado: representa una reevaluación fundamental en la estrategia de la multinacional dentro del país, enfocando recursos en fortalecer sus operaciones bajo insignias de mayor trayectoria como Jumbo, Easy y Metro, según el informe financiero anual de la empresa y la cobertura de “Mall and Retail”. Con esta decisión, Cencosud responde a presiones tanto internas como externas, reevaluando el equilibrio entre expansión, rentabilidad y competitividad.
Spid fue concebido para responder a un segmento de consumo muy específico: tiendas pequeñas de 100 a 200 metros cuadrados, ubicadas estratégicamente en zonas peatonales, con una propuesta orientada a compras rápidas y eficientes. Su entrada apostó a capturar parte del mercado dominado por el segmento “hard discount”, donde empresas como D1 y Ara ya se habían asentado agresivamente. Sin embargo, la carta de conveniencia e inmediatez resultó insuficiente ante rivales que, apoyados en economías de escala y políticas de precios bajos, erosionaron la capacidad de Spid para lograr una posición sostenible. Como señala el análisis publicado en “Mall and Retail”, fue precisamente esta competencia feroz lo que dificultó la viabilidad del formato Spid en el país.
El concepto de “masa crítica” resulta central para contextualizar la salida de Spid. En el sector minorista, alcanzar una red de tiendas amplia permite mejoras logísticas y poder de negociación con proveedores, condiciones imprescindibles en mercados de alta presión por los precios. Spid nunca logró superar esta etapa, situación que, de acuerdo con estudios universitarios recientes sobre economía de escala en retail, también se ha visto en cadenas pequeñas de otros países, donde la falta de una extensa cobertura limita la capacidad de mantenerse competitivos frente a gigantes ya consolidados.
Los retos internos de Cencosud en 2024 agravaron esta coyuntura. Con un descenso en ingresos globales y aumento de pérdidas, la organización optó por canalizar recursos hacia marcas de mayor historia y rentabilidad comprobada, relegando el formato Spid y otros de menor peso en busca de eficiencia operativa y mejor experiencia al cliente. Esta priorización está alineada con tendencias identificadas por Euromonitor International, que resaltan cómo el mercado latinoamericano tiende hacia la consolidación de cadenas multi-formato respaldadas por tecnología avanzada y robusta infraestructura logística.
En términos de consumidor, la desaparición de Spid implica menores alternativas para compras de proximidad, especialmente en zonas urbanas de alto flujo peatonal. Por otra parte, el refuerzo de marcas como Jumbo, Easy y Metro podría derivar en mejoras en surtido, innovación y calidad en los formatos mayores, aunque esto podría alejar la atención de los barrios y rutinas cotidianas. Expertos citados en Euromonitor advierten que el segmento de proximidad sigue siendo terreno fértil para otros actores que buscan aprovechar la creciente demanda de conveniencia del consumidor colombiano.
Desde una óptica histórica y regional, esta reconfiguración no es única. Retraerse del formato pequeño para priorizar grandes marcas ha sido la respuesta de numerosos grupos retail frente a cambios económicos o a presiones de eficiencia y supervivencia, como también se ha registrado en países como Argentina y México. Esto confirma un patrón cíclico en la industria, donde la adaptabilidad y la escala definen la permanencia de las empresas.
Finalmente, persisten desafíos ligados al empleo y las relaciones con proveedores locales, temas subrayados por organizaciones sindicales y DICOALIMENTOS. Los ajustes estratégicos de Cencosud deberán asumir un compromiso con la responsabilidad social empresarial para amortiguar el impacto en trabajadores y aliados de la cadena productiva.
El caso Spid sintetiza los dilemas y transformaciones del retail colombiano en 2025: la exigencia de rentabilidad, la presión de competidores de “hard discount” y la tendencia a consolidar marcas líderes impulsadas por capacidad tecnológica y financiera. Lo sucedido ofrece una mirada clara sobre cómo la modernización y la concentración de poder en el sector impactan desde la planeación corporativa hasta la vida diaria del consumidor y el tejido laboral.
Preguntas frecuentes relacionadas
¿Por qué el segmento “hard discount” ha crecido tanto en Colombia?El segmento de “hard discount” se caracteriza por ofrecer productos básicos a precios bajos, con una oferta limitada y una logística optimizada. En Colombia, marcas como D1 y Ara han florecido rápidamente al adaptar este modelo, respondiendo a la sensibilidad del consumidor ante el precio y a la búsqueda de conveniencia. El contexto económico, marcado por restricciones en el poder adquisitivo y una creciente urbanización, ha sido terreno fértil para que el formato se expanda.
Adicionalmente, el éxito de estas cadenas se ha visto impulsado por estrategias de apertura masiva, la preferencia por ubicaciones cercanas a barrios y el esfuerzo continuo por reducir costos operativos. Diversos reportes de mercado, como los de “Mall and Retail” y Euromonitor, subrayan que estas condiciones favorecen la supervivencia de los formatos “hard discount” frente a modelos intermedios, como el de Spid.
¿Qué implica la “masa crítica” en el sector retail?El término “masa crítica” en retail se refiere al punto en que una cadena alcanza suficiente número de tiendas para obtener ventajas competitivas importantes, como mejores condiciones de compra con proveedores, rutas logísticas más eficientes y mayor reconocimiento de marca. En mercados competitivos y de bajo margen, esto es crucial para sobrevivir.
En el caso de Spid, no haber alcanzado la masa crítica significó carecer del volumen de operaciones necesario para competir contra cadenas más grandes. Como señalan estudios académicos y expertos de la Universidad de los Andes, esta situación limita la capacidad de negociar precios, optimizar inventarios y resistir presiones de competencia, haciendo insostenible el modelo a largo plazo.
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