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Una de las sorpresas del mundo empresarial reciente es la renuncia de Carlos Arturo Calle, hijo mayor del fundador, a la gerencia de la Comercializadora Arturo Calle, una de las empresas más queridas por los colombianos. De acuerdo con el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (Merco), don Arturo —como cariñosamente lo conocen— ocupó el primer lugar en este listado, mientras que su hijo Carlos Arturo se ubicó en el puesto 17.
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La compañía designó a Esteban González, ex CEO de Agua Bendita, como nuevo presidente, en el que constituye el primer nombramiento de un directivo externo en la historia del gigante de la moda masculina colombiana.
¿Por qué el hijo de Arturo Calle habría dejado la empresa?
Mall & Retail, aliado de Pulzo, analiza seis razones de este cambio en la dirección de la compañía.
Razón número 1: choques generacionales propios de cualquier familia empresaria:
Como sucede en muchas firmas familiares del sector retail, las fricciones internas marcan el desarrollo de la empresa. Don Arturo, durante su larga trayectoria empresarial, contrajo dos matrimonios. Durante medio siglo la compañía se gobernó con su carisma y liderazgo; sin embargo, la segunda generación dista de ser monolítica. Carlos Arturo —hijo del primer matrimonio— lideró la empresa desde 2015, mientras que sus hermanos del segundo matrimonio, con gran influencia en el entorno familiar, comenzaron a discrepar acerca de la gestión.
Conviene recordar que Carlos Arturo impulsó la estrategia de internacionalización, los nuevos formatos y la ampliación del surtido, todo ello en un ambiente de incertidumbre. Como consecuencia, la empresa alcanzó ventas en 2024 por 631.000 millones de pesos, con un modesto crecimiento del 3,3 %, según el Mapa Nacional del Retail de Mall & Retail.
En entornos familiares, estas tensiones suelen traducirse en decisiones abruptas —como la salida del CEO— cuando no existe un marco claro de resolución de conflictos.
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Razón número 2: gobierno corporativo, profesionalización obligada:
Esta situación aceleró la adopción de un protocolo de gobierno corporativo que separa propiedad y gestión. El nuevo esquema imita el camino tomado por otras firmas familiares colombianas —Supertiendas Olímpica en 2024 y Crystal desde 2023— que relegaron a los accionistas a la junta y entregaron la operación a ejecutivos independientes para reducir conflictos de interés y atraer talento. La literatura y la experiencia local muestran que, en empresas de segunda y tercera generación, la instauración de consejos profesionales y reglas de sucesión resulta decisiva para mantener la competitividad.
Razón número 3: el cliente cambió de traje, la informalidad domina:
La pandemia consolidó el teletrabajo y la moda athleisure, desplomando la demanda de vestuario formal. Según el Observatorio Inexmoda, la participación del gasto en prendas formales cayó 16 puntos entre 2019 y 2024, mientras que el consumo total de moda apenas creció 6 % anual, impulsado por básicos de bajo precio.
Plataformas globales como Temu, Shein y los marketplaces locales inyectaron competencia basada en precio y velocidad, erosionando el posicionamiento clásico de Arturo Calle. El modelo integrado de confección nacional —diseñado para ciclos largos y grandes lotes— se volvió rígido frente a rivales que lanzan colecciones cada seis semanas y despachan en 24 horas.
Razón número 4: diversificación sin foco, un portafolio costoso:
Para responder a la informalidad, Carlos Arturo lanzó en una década seis líneas: Kids, Leather, Woman, Maravela (veraneo), Colore (bajo costo) y la sastrería Signature. Ninguna supera el 10 % de los ingresos y todas compiten por marketing, inventario y espacio en tienda. El resultado ha sido un alza de costos logísticos y operativos, mayor complejidad de surtido y una identidad de marca difusa que ya no encarna la promesa original de “ropa masculina formal de calidad”. Los resultados de 2024, con un bajo crecimiento, confirman que el portafolio ampliado no generó la tracción esperada.
Razón número 5: internacionalización estancada:
La expansión internacional de Arturo Calle comenzó en 2012 con Grupo Motta y ha sumado ocho tiendas en Centroamérica bajo ese paraguas, mientras que la más reciente aventura —Perú— se gestiona de manera autónoma. La compañía tenía planes iniciales de abrir 25 tiendas en el exterior, pero la estrategia está “en revisión”. El freno al crecimiento externo limita las vías de escala, deja a la marca dependiente del mercado colombiano —que representa el 98 % de sus ventas— y reduce su capacidad de amortiguar la presión competitiva local.
Razón número 5: la brújula de Esteban González:
El nuevo CEO llega con 16 años de experiencia en moda, un MBA del IPADE y un historial de crecimiento en Agua Bendita, donde combinó colecciones cápsula, e‑commerce global y alianzas con artesanos. Su mandato incluye racionalizar las líneas, flexibilizar la producción con proveedores near‑shoring, duplicar el peso del canal digital al 15 % en dos años y renegociar el acuerdo con Grupo Motta para entrar vía franquicias a Panamá y Costa Rica. Para lograrlo, necesita respaldo unificado de la familia y libertad para atraer capital humano experto.
La historia de Arturo Calle entra así en una nueva costura: si la empresa familiar logra coser las tensiones internas, modernizar su cadena y reenfocar el portafolio, podrá volver a tallar elegancia en la moda colombiana; de lo contrario, arriesga quedarse como un traje hecho a la medida… de un cliente que ya no existe.
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