Revelan los errores que cometió Almacenes Flamingo y que los tiene al borde de la quiebra

La historia de Almacenes Flamingo es también la historia del comercio colombiano. Fundada en Medellín hace más de 75 años, la compañía se convirtió en un ícono del retail dirigido a los estratos medios y populares. Su propuesta de valor fue, durante décadas, ofrecer crédito directo sin intermediación bancaria, acercando bienes de consumo a miles de familias. Sin embargo, en los últimos años, ese mismo modelo que le dio éxito se transformó en su principal debilidad. En octubre de 2025, Flamingo solicitó formalmente ante la Cámara de Comercio de Medellín la apertura de un Procedimiento de Recuperación Empresarial (PRE), con el objetivo de renegociar sus deudas y asegurar la continuidad de su operación. Detrás de esta decisión hay un conjunto de factores estructurales y coyunturales que explican la compleja situación de la compañía.

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1. Un modelo de negocio obsoleto en un mercado bancarizado

El corazón del negocio de Flamingo se basó en el crédito directo, un esquema de “fiar” que fue diferencial en los años cincuenta y sesenta, cuando el acceso bancario era limitado. Sin embargo, en la actualidad, el 96,3 % de los adultos colombianos está bancarizado y el 23,3 % posee al menos una tarjeta de crédito. Esto significa que el consumidor tiene alternativas financieras más ágiles, seguras y con menores tasas de interés. En este contexto, el crédito propio dejó de ser un atractivo y se convirtió en una fuente de riesgo financiero y de morosidad.

2. Altos costos de financiación y deterioro de la rentabilidad

Los altos intereses de financiación que enfrenta el comercio formal colombiano se reflejaron con fuerza en Flamingo. La empresa debía financiar sus operaciones de crédito a través de bancos y proveedores, asumiendo tasas superiores al 20 % anual. Estos sobrecostos se trasladaron al precio final, afectando su competitividad frente a cadenas con respaldo financiero o con modelos de venta digital más livianos. En 2024, esta estructura de costos erosionó los márgenes y generó pérdidas operativas por más de $61.000 millones.

3. Caída drástica en los ingresos y pérdida de volumen de ventas

El desplome en los ingresos fue el síntoma más visible del deterioro. Según el Mapa Nacional del Retail, Flamingo registró ventas por $111.886 millones en 2024, una reducción del 66,1 % frente al año anterior. Este descenso no solo refleja la pérdida de participación en el mercado, sino también la reducción del tráfico en sus tiendas físicas, en un entorno donde el consumo de los hogares se contrajo y la competencia en línea creció de forma acelerada.

4. Cierre de puntos de venta y reducción de presencia territorial

La caída en las ventas obligó a Flamingo a cerrar varios establecimientos no rentables en distintas ciudades. De los más de 40 puntos que llegó a operar en su mejor momento, la compañía redujo significativamente su cobertura. Locales emblemáticos en Medellín, Bogotá y Cali fueron cerrando progresivamente, lo que debilitó su posicionamiento y redujo su capacidad de generar flujo de caja. Cada cierre representó un golpe a la percepción de estabilidad de la marca ante empleados, proveedores y clientes.

5. Acumulación de deudas y pérdida de liquidez

El crecimiento del pasivo financiero fue inevitable. A finales de 2024, los pasivos de Flamingo sumaban $249.493 millones, frente a activos por $316.477 millones, una señal clara de iliquidez y fragilidad patrimonial. La empresa no solo debía a entidades financieras, sino también a arrendadores, proveedores y comisionistas. En la plataforma de la Rama Judicial se registran más de 1.000 procesos activos, en su mayoría ejecutivos, derivados de facturas vencidas, cánones impagos y contratos incumplidos. Varias de sus cuentas bancarias y propiedades fueron embargadas, limitando aún más la operatividad.

6. Procesos judiciales y vigilancia estatal

La situación financiera llevó a la Superintendencia de Sociedades a mantener a Flamingo bajo un nivel de alerta “muy alto”, con vigilancia especial por riesgo de insolvencia. Aunque un proceso de quiebra solicitado por un acreedor en 2024 fue desistido en marzo de 2025, las alertas no se levantaron. En paralelo, la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) inició una investigación por presuntas irregularidades en el servicio de ventas con financiación. Este conjunto de procesos judiciales y administrativos ha debilitado la confianza de los aliados estratégicos, generando un entorno de incertidumbre que limita la renegociación de pasivos.

7. Dificultades en la adaptación al mercado digital y competitivo

Mientras competidores directos como Grupo Éxito, Falabella o Alkosto fortalecieron su presencia omnicanal, Flamingo no logró una transformación digital a la misma velocidad. Su ecosistema de crédito, que podría haberse convertido en una fintech de nicho, se quedó rezagado. A esto se suma una estructura de costos fija elevada, dependiente de tiendas físicas, y una limitada inversión en tecnología y marketing digital. La falta de agilidad operativa dificultó la conquista de nuevas generaciones de consumidores más digitales, que demandan conveniencia y experiencia de compra personalizada.

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El Procedimiento de Recuperación Empresarial aceptado por la Cámara de Comercio de Medellín le otorga a Flamingo tres meses para negociar con sus acreedores y buscar acuerdos voluntarios de pago. Durante este periodo, el mediador designado, Julián Andrés Palacio Olayo, acompañará el proceso de conciliación. Según Carlos Mario Díez, presidente del Grupo Flamingo, la prioridad es “consolidar el ecosistema de crédito y fortalecer los canales de venta”, en un entorno donde cada decisión definirá su permanencia.

A pesar de la gravedad de la crisis, Flamingo conserva activos, conocimiento del mercado y una marca con fuerte arraigo emocional. Tal como señaló Leopoldo Vargas Brand, CEO de Mall & Retail, “Flamingo aún tiene margen de maniobra para reinventarse en un entorno más bancarizado, digital y competitivo. Su experiencia y reconocimiento podrían ser palancas para una eventual reorganización si logra ejecutar un plan operativo austero y financieramente disciplinado”.

El futuro de Flamingo dependerá de su capacidad para convertir la crisis en oportunidad, atraer capital fresco, rediseñar su propuesta de valor y adaptarse al nuevo consumidor colombiano. Si lo logra, no solo salvará una marca histórica, sino que marcará un precedente sobre cómo las empresas tradicionales del retail pueden reinventarse en medio de la transformación del comercio.