¿Pasaría la prueba? El humilde (y difícil) requisito de Mark Zuckerberg para trabajar con él

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Según el empresario, este filtro actúa como una prueba de fuego para garantizar que el liderazgo de la empresa no se diluya con el tiempo.

En el competitivo mundo de Silicon Valley, donde las hojas de vida brillan por sus doctorados y trayectorias en empresas, Mark Zuckerberg, CEO de Meta, utiliza un método de selección que rompe con los manuales tradicionales de Recursos Humanos.

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Lejos de fijarse únicamente en el coeficiente intelectual o la capacidad técnica, el multimillonario aplica una regla de oro que ha definido el éxito de su imperio: la regla de la admiración mutua.

Zuckerberg ha sido claro: no contrata a nadie para un cargo directo a menos que él mismo estuviera dispuesto a trabajar para esa persona. Esta filosofía, que parece sencilla, encierra una compleja estrategia de liderazgo que ha mantenido a Meta en la cima de la innovación tecnológica durante dos décadas.

La revelación de ese “secreto” de gestión ocurrió en marzo de 2015, durante el Mobile World Congress en Barcelona. En una sesión de preguntas y respuestas, un asistente cuestionó al magnate sobre cómo lograba rodearse de los mejores.

Zuckerberg no dudó: “Solo contrataré a alguien para que trabaje directamente para mí, si yo trabajaría para esa persona”.

Según el empresario, este filtro actúa como una prueba de fuego para garantizar que el liderazgo de la empresa no se diluya con el tiempo. Para él, si un líder tiene miedo de contratar a alguien mejor que él mismo, la organización está condenada a la mediocridad.

¿Por qué funciona ese método para Mark Zuckerberg?

La regla de Zuckerberg no es un simple cumplido de cortesía; es una herramienta pragmática. En el ecosistema de las ‘Big Tech’, existe una tendencia conocida como el “síndrome del impostor” o, por el contrario, la inseguridad del líder que contrata a personas menos brillantes para no sentirse amenazado.

Zuckerberg ataca este problema de raíz. Al buscar personas a las que admira, se asegura de tres factores críticos:

• Aprendizaje constante: el CEO se rodea de mentores disfrazados de empleados. Si él siente que puede aprender de su subordinado, el valor que esa persona aporta a Meta es incalculable.
• Confianza ciega: al contratar a alguien a quien respeta al nivel de considerarlo un “jefe potencial”, se elimina la necesidad de la microgestión. La delegación se vuelve natural.
• Cultura de excelencia: esta regla crea un efecto cascada. Si los vicepresidentes son excepcionales, contratarán a directores excepcionales, manteniendo la vara alta en toda la estructura organizacional.

Si bien la “regla de la reciprocidad laboral” es el filtro final para los altos ejecutivos, Zuckerberg también busca otras cualidades en el resto de su plantilla. Para los miles de ingenieros y creativos que ingresan a la compañía, el proceso se centra en:

• Alineación con la misión: no basta con ser un genio del código; el candidato debe creer fervientemente en la misión de “conectar al mundo”.
• Capacidad de ejecución rápida: fiel a su antiguo lema “Move fast and break things” (Muévete rápido y rompe cosas), Zuckerberg busca personas que prioricen la acción sobre la deliberación excesiva.
• Inteligencia bruta sobre experiencia: en muchas ocasiones, Meta ha preferido contratar a jóvenes brillantes sin trayectoria específica en un área, apostando por su capacidad de aprender y resolver problemas complejos desde cero.

A más de una década de su revelación, la filosofía de Zuckerberg permanece relevante en un ecosistema laboral transformado por la IA y el trabajo remoto. En Meta, continúa guiando contrataciones clave, asegurando que el liderazgo mantenga la innovación. Para emprendedores y gerentes, es un recordatorio: el talento no es un costo, sino la base del éxito sostenible. Como Zuckerberg ha demostrado, contratar a quienes uno admiraría como jefes no solo construye empresas; crea legados.